“作为一家私企，椰风就像一头五指山野猪，哪有吃的就向哪冲。”11月15日，椰风集团创始人刘杨武如此粗犷地向记者形容椰风的发展之路。

　　27年前，这位海南澄迈土生土长的年轻人第一次涉足商海时，创业意识几乎为零，他“最远大的目标是尽早挣钱盖房结婚”。然而，商场鏖战的生存法则很多时候并不受创业者左右，用刘扬武自己的话说：谁看见机会都想抓住，而当企业的盘子越来越大，发展的瓶颈就会随之而来，你就不得不面对这样一个现实———要么继续前冲，寻找出口；要么原地等死。

　　事实证明，27年里，椰风始终坚持选择前者。

　　2000年，第一次把果汁生产线建到北京密云县，标志着椰风“跨海战役”的开始。历经12年的扩展与调整后，截至目前，其在岛外已有5家工厂，产品生产线达数十条，实现年销售额4亿多元，形成了以琼州海峡为界线的南北基地现状，全国布局蓝图初具雏形。

　　“知难而上”的基因

　　1988年至1998年，是椰风发展最顺风顺水的十年：得益于“1988年海南建省后实行的原料本地加工，本地销售不收税”的优惠政策，其在省内所有市县都设立了经销商，经销商一方面负责所在市县椰风产品的铺货，另一方面还把产品卖给慕名找上门来的岛外客户。

　　十年里，安于现状的椰风没有独自出岛开辟新阵地的念头。及至1998年，市场在它面前展露出前所未有的严酷脸面。

　　多位椰风高层透露，海南消费市场过小的硬伤自1998年危机发生后尤其突兀，这对于当时资金链已经断裂，岛内经销商陷入无钱进货困境，间接打开的岛外市场又明显萎缩的椰风而言，无异于雪上加霜。1998年和1999年，椰风年销售额2000多万元，年亏损额却高达5000万元，企业发展陷入困顿。

　　“越是困难，越要投资。”刘扬武说，这是椰风与生俱来的发展基因。然而，基因独特并不意味着企业在陷入困境时必然能找到脱困的道路。刘扬武坦承，在邀请《人民日报》原副总编辑周瑞金掌舵椰风之前，公司上下还无人敢做出岛设想，而周当时不仅为其分析了国内整体的经济环境，还仔细地分析了海南的果饮消费市场，建议椰风走品牌与工业地产相结合的运营模式，大胆出岛布局以摆脱困境。

　　“走出去也许会全军覆没，但至少还有一丝翻身的希望；继续窝在海南则必死无疑，甚至是死无全尸” 。周瑞金的一番点拨为椰风翻开了全新的发展页面。

　　2000年1月，椰风与北京密云县签订合作协议，决定在密云县建立一家年产果汁3万吨的工厂。同年5月8日，周瑞金正式加盟椰风，担任公司董事长。

　　把分钱变成最简单的事

　　对于出岛开疆拓土之难，椰风内部流传着这样一个说法：椰风是一艘出海的大船，冰山、暗礁、风暴、海盗等未知风险都会在前方等待它的到来。而日前，当着记者的面，刘扬武把自己比喻为这艘大船的船长，周瑞金就是他最得力的瞭望手和军师。

　　然而，起锚扬帆须先确定航线，椰风为何把旅程的第一站定在北京？又是否有足够的智慧与勇气面对可能出现的难题？

　　公开资料显示，椰风将第一条岛外生产线建在北京密云，主要是受当地良好的市场基础和土地、税款等优惠政策吸引，其并没有做太多的前期调研。而对于这条生产线扮演的角色，集团内部公开的说法是“保市场和保品牌”。

　　“当时所有的人员都要从海南抽调过去，背井离乡之苦一度导致北京生产线的员工流失了60%。”曾参与北京生产线建设的技术员老王告诉记者，他在北京呆了8年多，由于普通话讲得不好，刚开始与人交流全靠手脚比划。但这还不是椰风遭遇的最大困难，最初气候因素的影响更大。老王透露，他们的椰浆等原料运送到北京时，曾不止一次被风雪围困，正常生产深受影响。 椰风还是勇敢地挺了过来。

　　“有优惠政策，有人出资、有市场就可以做，边做边调整。”刘扬武说，除了工厂所有权，生产权、销售权，甚至是原料供应椰风都可以拱手相让。具体做法是，椰风在当地建成生产线后，以收取押金和产品利润分成的方式将生产线承包给有实力的合作者。在约定期限内，合作者可以无偿使用椰风品牌，并自主决定产品产量、价格等。这一大胆的运作方式，催生了国内果饮行业独特的一面：作为品牌与企业所有者的椰风成了纯粹的“闲人”，厂长要自己判断市场，盈亏都算在自己的头上。

　　来自椰风内部的资料显示，目前河北沧州前程印铁包装有限公司就以上述方式与椰风合作，其每年获利2000万元以上。除此以外，还有多家企业以产品总代理的方式与椰风合作。如青岛合一贸易公司，父子两代人代理椰风产品近20年，年销售额4000万元，利润达400万元。

　　记者还了解到，椰风的岛外生产线投资资金并非完全自筹，很多代理商常常主动要求出资，在不占股的条件下，分割利润或按成本价提货。这至少为椰风带来了两大好处：一是投资不用完全自己负担；二时不用担心产品生产出来后无法消化。

　　“赚钱容易分钱难，我们的成功在于把这一点简化了。”在不少椰风的高层看来，周瑞金的“品牌+工业地产”概念其实暗藏着灵活多变的生钱方式，因为椰风伸长触角就意味着经营盘子增大，管理日益捉襟见肘，“但在掌握所有权的情况下，把一些利润出让给资金雄厚的企业或个人，经营与管理上的压力就不会压在椰风的肩头上”。一旦市场环境生变或合作者变质，变现工厂也是一条退路。

　　数据显示，1998年椰风的年销售额不足2000万元；到了2005年，这一数字被改写为2亿多,基本摆脱了困境；目前，椰风的年销售额更是高达6亿多元。

　　利用各种资源“锻炼企业肌肉”

　　“企业存在问题是必然的，但椰风的存在也绝非偶然。”这是椰风集团内部流传最广的一句周瑞金的论断。而刘扬武也告诉记者，出岛建厂从一开始就是在摸石头过河。

　　2000年，在北京密云县拔地而起的果汁生产线就是椰风摸到的第一块石头。记者了解到，虽然一度深入湖北、河北等市场腹地，但目前其他省区的不少工厂或卖或停产。这虽然不免让人唏嘘，但椰风高层持有的态度却十分豁达：“无论工厂是停产还是出售，都属于企业内部自我的优化过程，不必哭爹唤娘或抱怨不公。”而多位椰风内部员工则透露，收缩岛外战线的具体原因其实比较复杂，有的因为地方政府的政策突然改变；有的因为合作者暗渡陈仓，背着椰风用椰风的资源为自己另开炉灶；还有的是因为市场环境发生变化。

　　“我们必须尽最大的可能挽留住公司的资产。”刘扬武说，就算是生产线停摆，也不能任其生锈，及时变现抽身，就能为企业的其它业务补充新的资本血液。

　　谨慎前行，把任何可能的资源帮助企业“锻炼肌肉”，正是椰风出岛过程中苦苦坚持的行为准则。记者注意到，为了更好地管理和控制核心资产，椰风一直拒绝将具有高附加值的羊胎素、保健酒业务移植岛外。且特别值得一提的是，其对岛内市场的关注度近几年也呈不断增高态势———自2008年下半年开始，已经先人一步嗅到海南建设国际旅游岛国家战略的椰风，决定暂时放慢扩张步伐，把更多的精力和资源投回海南市场。于是，在接下来的一年半时间里，它连续关停了多处岛外工厂。

　　刘扬武表示，海南作为椰风大本营的性质不会改变，对岛外工厂的所有支持服务（设计、研发、广告运营、品牌推广等）都将在这片热土上进行。他还强调，“海南将成为椰风征战全国市场的桥头堡和试验田”，更多的市场运作模式将在海南酝酿并实践，今后一旦时机成熟就推广到省外市场。

　　11月22日，椰风成立了一个命名为“海岛通”的全新配送网络。该网络计划第一年就投入300辆车，意在5年内打造一个涵盖产品代理、物流仓储、销售配送和海南热带农产品实体专卖店和电商相结合的创业联盟，为全岛的消费者和产品供应商提供一站式服务。

　　“我们正在努力缩短产品从生产线到消费者之间的距离，以更具竞争力的价格和更好的产品质量开辟市场。”刘扬武称，这一厂家直销的模式如果在海南运行顺利，不日就能运用到岛外。他解释，届时岛外的代理商也不必担心既有的合作被中止，因为他们将优先被选为椰风新模式下的合作方，“有钱还是会让大家一起赚”。

　　坚决向服务转型

　　“打造南北格局的这12年，椰风的最大收获是什么？”面对记者的提问，刘扬武的回答没有丝毫的迟疑：“这段经历让我们发现了一个全新的生存模式--把所有权和经营权彻底分离，椰风只专注于生产线投资、产品研发、广告及品牌运营等内容。”椰风将向服务转型，这显然是刘扬武的潜台词。

　　他坚决否认椰风存在岛外扩张过快问题，因为“当工厂的生产、经营外包后，90%的风险就会被转移，拥有一座工厂与拥有一千座工厂其实没有多大区别”。

　　“前进的脚步一刻也不能停，且越快越好。”刘扬武语气坚定，双手在空中重重地划过，“做生意不可能等你看准了才做，脚步放慢也容易被市场逼死”。但是，与12年前第一次出岛时“逼上梁山”的心境不同，椰风即将施行的“第二次走出去”战略多了几分从容。

　　据悉，在第八届泛珠大会上，椰风将向全国发出合作邀请，不再把合作人选局限于知根知底的经销商，也不再把建厂地点局限于某个省份。其将寻求全方位的招商合作（股份合作、转让合作、兼并重组、业务外包、承包租赁和品牌特许皆被涵括其中），且为了鼓励引进更具实力的合作伙伴，椰风还决定对成功介绍引进全国总代理的企业或个人一次性给予10万元的奖励，对同意接受与椰风合作的省级以上代理商6个月的承兑汇票，以减轻合作方在资金上的压力。但同时，它也提高了一些合作要求。如，以前交1000万元押金就能无偿使用椰风的生产设备和品牌等，现在至少要交3000万元。

　　“提高准入门槛是为了事先将风险降至最低，让椰风更专心地在后方扮演好‘保姆’的角色。未来5年，椰风要实现100亿元的年销售目标”。刘扬武信心满满地说，“椰风真的挡不住了！”