每天清晨3时多，海胶集团西达分公司胶工王永昭，就开始割胶。虽然辛苦，但长期承包政策使他感到有盼头。按现在的胶价，他每天都有一百到两百元收入。承包前实施联产计酬时，他积极性远没有现在高。 　　上午8时半，海胶加工管理部卢传伟，一边通过集团设在新加坡的公司获取国际胶价和产品信息，一边整合国内各办事处、各终端客户及期货市场反馈的信息，然后把加工计划及时下达相关加工厂。 　　“此海胶已非彼海胶。”有人把海胶集团已经起步的“破茧化蝶”之旅，形象比喻为脱胎换骨和浴火重生。 　　作为海南最大农业企业的海胶集团，抓住农垦改革机遇，以启动上市战略为契机，在全力冲击资本市场过程中，通过转换和创新经营机制，仅3年间，就使企业在3方面发生质的飞跃，实现发展方式转变。 　　从粗放走向精细 　　郭应雄是海胶集团邦溪基地公司总经理。2年前，他与许多老总一样，仍兼着农场场长一职。由于公司与农场在人员、财物和职能上混杂不分，管理粗放，郭应雄许多精力都被牵扯到杂事上。现在他则专门考虑橡胶生产和收购经营，已通过信息化手段，使橡胶生产也达到精细化管理目标。 　　这只是一个缩影。通过主辅业务分离和推行扁平化管理，到今年5月，海胶基地分公司由83家重组为28家，加工分公司由13家重组为1家，拆掉50多座“庙”，全系统年节省管理费上亿元。目前集团员工总数，也由2008年的9.54万精简为7.87万。 　　目前“扁平化”管理已向作业区和生产队延伸。仅今年1到4月，就减少管理片区30个、作业区3个，合并生产队209个，分流非生产人员1654人。  　　海胶打破原有行政工资体系，实现科学的职位价值管理，使薪酬透明和货币化，规范的现代企业薪酬分配体系已现端倪。  　　海胶从中化国际、华为、清华紫光等企业引进中高层管理人员21人，还引进财务、审计、风险管理、ERP管理、法律等62名专业人才。 　　通过这些内部人、财、物管控体系的建立，通过预算、核算系统的构建和人才引进，海胶实现了一次伤筋动骨的蜕变，由粗放型、计划经济色彩浓厚的农场管控模式，转变成规范的现代企业。 　　由拥有资源到控制资源 　　以往，海胶只销售自己的产品，生产多少卖多少。通过确立拥有资源型向控制资源型转变战略，海胶不仅成立了专门收购民营胶的金橡公司，还鼓励各基地分公司加入收购行列。 　　现在，海胶集团遍布全岛的70多个民营胶收购站，已与私人收胶贩进行贴身竞争，通过价格优势、诚信度以及灵活的结算方式，最大限度地控制资源。有人把这一现象，比喻为短兵相接条件下展开的一场“肉搏战”。  　　效果立竿见影。2009年，虽然海胶本身生产近15万吨橡胶，但实际已控制资源22万吨。今年，海胶销售目标是30万吨，将实现销售收入60亿元，其中岛外和境外贸易量要达到9万吨。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　  （下转A2版） 　　（上接A1版） 　　“这都是实施大营销战略的结果，”海胶集团总裁刘大卫说，到2012年，集团销量要达到40万吨，占国内消费市场15%，其中向目标客户直销比例，将由目前4%增加到50%。 　　“在传统模式下，增产幅度是有极限的，根本不可能做到。”海胶另一位高层表示，只有转型和改革，在方式和理念上实现根本转变，才是唯一出路。 　　业内人士分析说，当海胶在更大程度上实现控制资源的时候，这一战略的另一个意义，就会进一步显现：那就是在橡胶资产上，有条件实现产权的变革，使橡胶生产环节的收益，更多集中在胶工身上。而目前仍显庞大的生产管理层，也会收缩和转型，成为经营的主力军。  　　从传统企业转向现代企业 　　日前，湖南株洲乳胶研究所生产的探空气象气球，用海胶金联加工厂的“美联”牌浓缩乳胶，取代原来产品。对金联加工厂来说，好消息远不止这一个。眼下有越来越多的国内高端橡胶制品厂商，前来考察和订货。 　　海胶通过与终端客户对接，加大研发力度，及时灵活调整产品结构，生产出不少国内一流产品，已打破国内高端橡胶制品原料全部依靠进口局面。 　　目前，位于老城开发区的橡胶深加工工业园内，乳胶丝、胎面胶等深加工项目，正快马加鞭实施。预计年内投产后，将填补国内高档乳胶丝空白。 　　以往，橡胶产品由各农场自我销售，既分且散。中橡市场成立后，开始集中挂单销售，但仍是坐在家门口卖产品。目前，中橡市场早已不是唯一途径。海胶走出海岛，在上海、青岛等十多城市设立办事处或销售公司，还走出国门到新加坡设立公司，实行营销方式转变。 　　海胶从传统农业企业，向种植、加工、物流和贸易一体化现代企业集团的迅速转变，使业内许多竞争对手刮目相看。中化国际一位中层管理人员表示，他们现在明显感到威胁，而且马上采取与海胶合作的策略。 　　省农垦总局局长、海胶集团董事长王一新表示，体制改革和机制创新，使海胶集团成功转型。要解决改革与发展中的新问题、新矛盾，还必须依靠更彻底的机制改革和创新。    　　（本报海口6月26日讯）