三亚亚龙湾是一个拥有6000多间高星级酒店客房的顶级度假区。从1995年中国首家度假酒店凯莱度假酒店在湾内开业，到今天十多家高星级度假酒店连成一片，其中不乏外国人管理的酒店。亚龙湾，已成为中国度假酒店业快速发展的一块高产试验田，也屡屡创造出酒店业经营的奇迹。 　　在众多酒店中，他们有什么管理秘诀？本报以红树林度假酒店为样本，作一个解剖。也许对海南这个“酒店岛”的其他业态有些借鉴意义。 　　令人惊叹的经营毛利率 　　2005年开业的红树林度假酒店是一家在中国土生土长，在亚龙湾生根壮大的本土品牌度假酒店。至今，以“红树林”为品牌的酒店仅此一家。但首家红树林酒店却创造了经营毛利率（GOP）达65%的酒店业奇迹。 　　GOP（Gross Operating Profit）是衡量一个企业经营和管理水平最全面的指标。一般地，酒店的经营毛利率如能达到40%以上，经营状况已经非常可观。开业之后的第二年，红树林便实现GOP54%的骄人业绩。2007年，该酒店再创辉煌取得65%的经营毛利率。今年上半年，红树林再创经营毛利率65.18%的新高。三亚市旅游产业发展局负责人说，这在湾内酒店当中是最高的。 　　据了解，在北京、上海等我国酒店业起步较早、发展较快的地区，即使由历史达上百年的国际顶级酒店管理集团管理，一些知名酒店的经营毛利率能达到40%的已属难能可贵，超过50%的更是凤毛麟角。而高达65％的经营毛利率不得不令业界惊叹。 　　亚龙湾的知名度为酒店带来其它地区无法比拟的客源优势，喜来登度假酒店等国际品牌酒店早已跃升亚洲经营状况最好的品牌酒店。但是亚龙湾各酒店仍向管理要效益，在细节上开源节流的做法虽不起眼，却真真切切的成就了经营毛利率的奇迹。 　　消除行业潜规则 　　营销部门员工拉客户，拿差价回扣；财务部门大采购、小提成等等，似乎已是酒店业界心知肚明的潜规则，并成为酒店经营毛利率提升的最大障碍和酒店管理中的痼疾。而红树林酒店却巧妙地化解了这个潜规则。 　　红树林总经理鲁德胜说，他有充分的信心和充足的业绩事实说明他的员工都是廉洁奉公的典范。但是，这种廉洁奉公并不仅仅源于员工们的道德素养，更有酒店管理上的“小策略”。 　　鲁德胜坦言，“拿回扣”是每个企业都无法逃避和难以克服的现象，酒店业也不例外，尤其是跟钱直接打交道的营销部、财务部等部门。在整个经营环节中，拿回扣的人处于每个环节的末端，但其实整个环节上的每一个部门的很多员工都为“回扣”付出了努力。仅仅个别人拿回扣，不仅令酒店财产流失，更造成员工收入上的不公平。为了维护酒店的经营状况，鲁德胜想出了一个奇招。 　　红树林酒店出台一套制度，促使每个部门从上到下都将回扣公开化，由个别人拿回扣变为整个部门分享回扣。酒店将根据每个环节员工付出劳动的多少，分配回扣，同时酒店也是回扣的分享者。打破这种制度私自拿的人，不仅在同事们的监督下难逃众目，一旦被发现也将受到重罚。 　　从私下的回扣到整个酒店和员工的福利，行业潜规则的打破成了多方共赢的一个典型案例。 　　省出来的好业绩 　　度假酒店是高档消费场所，如不在细节上开源节流，积少成多后将对酒店业绩造成严重影响。红树林度假酒店便从细节入手，“省下”了骄人的经营毛利率。 　　红树林的人员编制为750人，与亚龙湾同等规模档次的酒店人数大致相当，但实际员工仅为602人，仅人工成本每月就节约30万元左右。鲁德胜说，他们用了4种方法控制人力成本。在客房部实行计件制，由180名员工精简至121人，员工的积极性高了，收入随之提升；旺季时二线部门支援一线部门，对二线员工实行8小时以外有偿劳动；与本地旅游学院合作，有大型宴会或出租率高时请培训合格的学生充当小时工；管理层也参与劳动，极高出租率或大型活动时，总经理也一起服务客人，鼓舞了士气还能监督服务质量。 　　红树林的另一个“省法”就是节能减耗。酒店曾作过测算，在出租率提升15%的情况下，仍实现用电每月降低4.5万度，用水每月降低6500多吨，燃气每月减少近千立方米。鲁德胜说，这要在很多方面强化管理，管理层带头从点滴注意节约。 　　业界分析说，酒店业的成本包括消耗成本、人力成本、能源成本和税费成本几大块，一般都要占到总营收的60%以上，但红树林却将综合成本成功控制在35%左右。鲁德胜说，一头是赚，一头是省，两者同样重要。 　　（本报三亚9月8日电）